Le 19 janvier 2008, les jésuites ont élu leur 30ème préposé général. Agé de 71 ans, c’est l’Espagnol Adolfo Nicolas qui a été choisi par les 217 électeurs réunis à Rome. Arrivé à l’âge de 22 ans au Japon, où il a été ordonné prêtre en 1967, le P. Nicolas a passé plus de quarante ans de sa vie en Asie. Dans l’interview ci-dessous *, accordée seize mois avant son élection, le P. Nicolas répond à un jeune scholastique jésuite qui l’interroge sur sa conception de l’autorité et du leadership. Ses réponses portent l’empreinte d’une expérience marquée par une profonde immersion en Asie, notamment dans la culture japonaise.

Ucanews : Quelle est votre façon d’approcher les problèmes ou les défis présents et à venir ?

P. Adolfo Nicolas : Chaque problème a, dans mon esprit, une façon différente d’être approché. Par conséquent, quel que soit le problème qui se présente, que ce soit un problème de formation, un problème apostolique ou administratif, la clé est d’en étudier les tenants et les aboutissants. A partir de là, il faut voir ses liens ou ses implications et prendre les mesures adéquates à la lumière de la réflexion qui est nécessaire.

 

Il y a des problèmes qui ne peuvent être abordés que dans le long terme, à travers une stratégie de changement de pensée ou de perspective, avant d’être prêts à être résolus. Si nous n’accordons pas notre façon de penser, non seulement entre les responsables, mais entre tous les gens qui sont concernés, tôt ou tard, cela ne fonctionnera pas.

 

Il y a des problèmes qu’il est possible de traiter immédiatement, mais ce qu’il faut avant tout, c’est de la clarté ; c’est pourquoi on a besoin de clarifier les principaux faits ou les principales données. Il faut alors voir si les issues possibles sont compatibles avec nos valeurs, nos procédures, ou simplement notre vie de jésuite. Dans les défis, on a besoin de discerner les problèmes à long terme des problèmes à court terme. Il faut ensuite avancer dans le raisonnement.

 

Les jésuites sont supposés obéir à leurs supérieurs. Quelles sont vos expériences sur ce point, en tant que supérieur ?

Je voudrais faire ici une remarque. On n’attend pas de nous de suivre aveuglément nos supérieurs. On attend de nous d’étudier un problème en cherchant la solution ensemble, avec son supérieur. Celui qui décide en fin de compte, si un accord n’est pas trouvé, c’est le supérieur. Quelqu’un doit décider, mais c’est un processus d’implication.

 

Je pense personnellement que l’obéissance peut être très créative et très profitable, quand elle est ouverte et qu’il existe une liberté intérieure. C’est tout à fait ce que prônait saint Ignace. S’il n’y a pas de liberté intérieure, il est très difficile de faire les bons choix. Les problèmes immédiats ne sont pas aussi importants que les intentions ou les objectifs, ou que tout ce qui vient après et ainsi de suite.

 

L’obéissance aveugle est ce que les gens pensent être l’obéissance véritable – quoi que dise le supérieur, vrai ou faux, vous devez le faire. L’obéissance aveugle en tant que norme serait, je pense, un désastre, pour la Société ou pour quiconque. Pour Ignace, c’est l’exception, en temps de crise... Ceci est très rare.

 

L’obéissance sans imagination n’est bonne ni pour l’Eglise, ni pour le peuple, ni pour soi. C’est très pratique quand les gens sont d’accord, mais il faut du discernement, de la réflexion, du dialogue.

 

Après que des consultations ont été menées, qu’en est-il du contexte de la décision ?

Le supérieur peut faire une erreur. Je ne pense pas qu’on puisse dire que tout ce que le supérieur décide soit la volonté de Dieu. Si le supérieur est ouvert à l’Esprit, s’il prend la consultation au sérieux – les données et l’interprétation des données que fournit la consultation –, alors sa décision peut être au plus près de ce qu’est la volonté de Dieu. Mais ce n’est pas infaillible, ni automatique. C’est pourquoi il y a toujours une ouverture. C’est pourquoi, pour Ignace, il y a la représentation, etc.

 

Dans cet esprit, comment traitez-vous les conflits ?

Je les traite, je pense, d’une manière semblable à celle dont doit s’exercer le leadership. Chaque conflit est différent. Chaque situation est différente et nécessite une approche différente. Il faut comprendre le conflit et, après l’avoir étudié, il faut chercher le plus grand nombre possible d’alternatives. Cela ne s’applique pas qu’aux situations de conflit, mais aussi à la direction spirituelle. Très souvent, les gens sont paralysés parce qu’ils ne voient pas d’alternatives.

 

Un aspect très important de notre rôle dans le leadership est de percevoir les nouvelles alternatives que ne voient pas les autres, les véritables dilemmes sont très rares. Nous créons un dilemme parce que nous nous paralysons. Donc, dans les conflits, il faut toujours chercher des solutions et, pour ces solutions, nous avons besoin d’un arrière-plan auquel les deux parties ou les deux positions peuvent donner un sens. Il existe toujours quelque chose de bon dans une opinion. Dans cet arrière-plan, on peut trouver une situation gagnant-gagnant et non pas, vrai/fausse. C’est pourquoi séparer les gens selon deux axes, un axe du bien et un axe du mal, rend les alternatives très difficiles, car il n’y a plus d’arrière-plan.

 

Mais les alternatives ne permettent pas toujours de trouver une solution parfaite. D’abord, il n’y a pas de solution parfaite. Dans ce monde imparfait, la façon dont on agit imparfaitement, mais avec du sens, est importante, de même qu’il est important de tirer le meilleur parti de la situation – même dans des situations où il y a, comme on dit, des solutions toutes faites, que ce soit au sens du droit canonique, de la règle des jésuites, ou autre. Mais, même dans ces situations, j’aime rechercher d’autres options, parce que la loi ne prend pas en compte tous les cas de figure. Elle donne une ligne générale. Cela s’est révélé bénéfique dans des expériences passées et c’est pourquoi il faut agir ainsi pour résoudre des problèmes particuliers.

 

Toutefois, les gens sont divers. Par conséquent, même s’il y des solutions données par la loi, j’aime penser en-dehors de la loi – pas contre la loi, mais en-dehors de la loi. Y a-t-il d’autres alternatives ?

 

Je suis convaincu que très souvent pour résoudre un conflit, il faut faire des compromis. Faire des compromis n’est pas négatif. Dire : « Oh, j’abandonne ! » Non, dans un compromis, on n’abandonne pas. On accepte la réalité, en comprenant qu’à ce stade, c’est la meilleure chose qu’on puisse faire. Peut-être qu’on aurait besoin d’arriver avec une autre stratégie pour changer la manière dont pensent les gens. Peut-être qu’à un autre stade, disons dans deux ans, quelque chose de différent pourrait se produire.

 

Quel style de leadership, ou quelle école de leadership vous convient-elle le mieux ?

Je dirais qu’ayant travaillé en Asie, le style dans lequel je me sens le mieux est le consensus à la japonaise. Après 40 ans au Japon, je pense que ce style de consensus est très bon. C’est une façon de travailler à long terme et qui mène loin. Vous ne cessez pas de réfléchir et d’apporter des données jusqu’à ce que les gens arrivent plus ou moins à un consensus et agissent ensemble.

 

La vie religieuse, les ordres religieux sont des associations de gens libres. Ce n’est ni l’armée ni la loi d’un pays. Les religieux sont des gens qui veulent librement s’engager dans un apostolat, par un engagement envers le Christ et envers l’Eglise, dans ce temps particulier de l’histoire. Par conséquent, il nous faut prendre en compte que c’est un geste de liberté.

 

Il est important que les gens sachent ce dans quoi ils sont impliqués et ce à quoi ils consentent. Autrement, tôt ou tard, nous nous trouverons en face d’un sabotage inconscient de la décision. Nous avons tous connu des gens qui disent : « Oui, Oui », mais avec qui les choses ne bougent pas, parce que le cœur n’y est pas. Ou ils en deviennent malades, ou ils deviennent abattus, ou ils ne coopèrent pas, ou il n’y a ni énergie, ni implication. Et tout tombe à l’eau. Si nous pouvons anticiper cela, alors nous savons que ce n’est pas la bonne décision, parce nous nous trouverons face à un sabotage.

 

Parfois, nous ne réalisons pas que nous attendons beaucoup des personnes dont nous avons la responsabilité. Nous pensons que même si une tâche est difficile, ils feront tout pour y arriver. Cela ne se passe pas tout le temps comme cela. C’est pourquoi je dis qu’il faut s’assurer que toutes les données importantes ont été rassemblées et que les liens entre tous les facteurs sont clairs. On a besoin de demander : qu’est-ce que cela implique ? Est-ce que les gens savent pourquoi on leur demande de faire certaines choses ? Est-ce qu’ils ont le sens de nos valeurs et de nos priorités ? Est-ce que nous sommes logiques ?

 

Je n’aime pas dans la vie religieuse ce « double jeu », dans lequel les principes sont magnifiques, mais les réalités ont à s’accommoder de différentes valeurs. S’attaquer à ce problème demande beaucoup de partage et de réflexion. Les solutions doivent être possibles. Elles doivent être réalistes et faisables. Si l’on arrive à tout cela, la situation nous sera favorable et elle le sera pour tout le monde et pour l’Eglise.

 

Est-ce que le consensus fonctionne à court terme, ou bien demande-t-il plus de temps ?

A court terme, on peut toujours essayer. Mais les urgences ne laissent pas le temps pour des politiques à long terme. Les urgences sont les urgences. Il faut donc trouver la décision la plus saine pour la situation donnée. Parfois, il faut prendre des décisions à très courte portée. C’est une décision, c’est un début. C’est le début d’un processus de réflexion. Cette décision sera peut-être changée dans deux mois. Ou peut-être, une meilleure solution sera-t-elle trouvée dans quelques mois, mais c’est maintenant qu’il faut décider.

 

Quels ont été vos meilleurs moments de leadership… et les pires ?

Je ne peux pas faire référence à des situations concrètes, car on pourrait les reconnaître. Les situations dans lesquelles je me sens le plus comblé sont celles où la communauté ou bien les gens impliqués dans la décision pensent ou sentent comme je pense. Dans ce cas-là, les gens sont d’accord pour des raisons importantes et pas pour me donner la consolation d’entendre : « Oh, ce que vous avez dit est parfait. » La meilleure situation est celle où la communauté est d’accord avec la manière dont le problème est vu, ou bien l’accepte après en avoir discuté et puis agit d’un même mouvement. C’est alors que je me sens le plus heureux et le plus comblé, et non pas quand les gens sont contraints, parce que cela ne marche pas – comme je l’ai déjà dit. Contraindre les gens conduit à long terme au sabotage. Donc ce qui est important est de gagner leur adhésion. Il est important de sentir qu’ils y mettent leur cœur.

 

Dans tout cela, il y a de la subsidiarité. Je ne dois pas tout faire. Les gens vont dans le même sens, et je laisse ceux qui sont directement responsables faire ce qu’ils ont à faire. Parfois, ils le font parfaitement comme vous le souhaitez et parfois non, et alors il faut recommencer une nouvelle réflexion.

 

Quels principes de leadership, quelles valeurs souhaitez-vous transmettre aux jeunes jésuites ?

Je dirais trois choses. La première est la créativité. Je ne suis pas sûr que nous fassions preuve de la créativité qu’on attende de nous en ce moment. Je déplore le manque d’imagination. Je pense que c’est un handicap sérieux pour le leadership et j’ai peur que l’actuel système d’éducation qui insiste trop sur les examens, sur les examens d’entrée, ne produise pas assez de créativité, surtout en Asie.

 

En Occident, les enfants sont poussés dès le jardin d’enfants à participer, à accepter des défis et à s’intégrer dans le système. Cela ne semble pas être le cas en Asie, où prévaut l’apprentissage par cœur et la répétition de ce que dit le maître – le maître sait tout. De telles pratiques ne développent pas l’imagination. C’est, à mon sens, un handicap pour un leadership à venir.

 

Le monde change à une vitesse terrifiante et tout change – la communication, les possibilités technologiques et bien d’autres choses. Dans cette situation, nous avons besoin de flexibilité, et la seule façon d’être flexible est d’être imaginatif – de comprendre que toutes les variations possibles ne sont pas uniquement dans les romans, qu’elles existent dans le monde réel.

 

La deuxième chose serait, à mon sens, maintenant plus que jamais, surtout à la lumière du fossé que nous avons connu entre la théorie et la réalité, que nous vivions avec les gens, que nous marchions avec eux. C’est très facile pour nous, qui sommes jésuites d’imiter ce qui a réussi avant. C’est une tendance commune. Telle ou telle chose a réussi en Europe, en Amérique, au Japon, alors faisons là ici. C’est très facile, mais je ne suis pas sûr que ce soit la meilleure chose à faire. Par exemple, quand vous pensez à une école, vous pensez immédiatement à quelque chose qui fonctionne. Nous avons l’expérience, nous avons le savoir-faire, nous avons la tradition. Mais peut-être n’est-ce pas ce dont le pays a besoin. Prenez par exemple le Timor-Oriental ou le Cambodge – nous devons voir ce que sont leurs besoins réels d’éducation, ce qui se passe dans ces pays. Il faut donc que nous soyons très proche du peuple, à l’écoute des réalités vécues et, ensuite, que nous grandissions avec eux. Commencer petit, travailler avec eux, recréer tout le temps avec eux en répondant aux nouveaux besoins. Nos institutions ont rendu un immense service et maintenant on leur demande de faire quelque chose de différent. Ont-elles la capacité de se mouvoir avec le peuple et de participer à sa croissance ? C’est le second point.

 

Le troisième point serait les relations humaines. Avec la mondialisation, c’est plus facile, mais c’est aussi plus dur. Comme vous le savez, un des principaux nouveaux sujets dans la congrégation est la coopération avec les laïcs. Les relations humaines relèvent également de ce problème – travailler en équipe, coopérer et apprendre des laïcs, qui ont d’autres perspectives, d’autres besoins, etc. A l’âge de la mondialisation, qui insiste tellement sur des gadgets et sur le fait d’avoir de meilleurs moyens, d’être plus efficace, il est très facile d’être individualiste. De ce fait et plus qu’auparavant, nous avons besoin de contacts humains.

 

Prenez Internet, par exemple. Il permet de communiquer rapidement, mais sans entrer dans un face à face. Nous ne voyons pas les personnes, ni leurs besoins et les gens sont ainsi conditionnés à agir comme des machines. Nous voulons que les gens travaillent d’une certaine façon. Nous voulons leur imposer nos valeurs ou nos principes. Donc, quand je me réfère aux relations humaines, c’est aux relations entre les personnes auxquelles je pense tout particulièrement.

 

Le partage spirituel est un autre aspect des relations humaines. Il est très important à notre époque. Je pense qu’on a grand besoin d’entrer en contact avec Dieu, de garder ce contact, qu’il soit toujours maintenu.